Par James FLEURILUS, Sociologue/Politologue, Rédacteur LCI
Résumé: Cet article n'a pas une prétention polémique et critique.Il cherche à justifier une limite d'une recherche tout en signalant des points forts de l'auteur et proposer des points en termes de conventions de la RH pour mieux appréhender la problématique de la reconnaissance comme attentes au travail.
Après la lecture de l’article, le travail de l’auteur c’est de comprendre l’impact de la reconnaissance sur la performance des employés au sein de l’administration publique Camerounaise (APC) tout en faisant référence à des auteurs (Axel Honneth, Brillet, Kamal, Maslow, Herzberg, etc) travaillant sur le concept reconnaissance. Malgré des nuances conceptuelles, ces derniers arrivent à comprendre que la reconnaissance est un facteur motivationnel fondamental dans le processus de la productivité au sein des structures organisationnelles. Pour ainsi dire, elle est un besoin fondamental de l’être humain dont la portée est universelle.
En se basant sur une étude exploratoire, l’auteur arrive à comprendre selon les données recueillies auprès de son échantillon (37 managers) que le dysfonctionnement dans la mise en œuvre des pratiques GRH est le résultat de la non considération des attentes des employés dans les organisations. Ainsi, il martèle que : « pour que la reconnaissance puisse constater auprès des employés par les hiérarchiques, il faut que l’assiduité, la ponctualité, le respect de la déontologie administrative, probité morale et le rendement des employés soient au rendez-vous ». Ce travail nous montre comment la reconnaissance passe par des attentes à l’égard de l’agent public qui se traduisent en termes d’attitudes et de comportement souhaités( assiduité, ponctualité, respect de la déontologie administrative et la probité morale, la performance individuelle) et attendus par la hiérarchie(pour les répondants de l’APC, un travail est valorisé quand les objectifs sont atteints, bénéficiant de la reconnaissance de la hiérarchie, appréciant par les usagers, pouvant nourrir l’homme qui l’a réalisé, effectuant dans des conditions normales, dont la rétribution fait preuve d’une certaine équité et ce qui est utile). Pour ainsi dire, les acteurs au sein d’une organisation sont motivés de plus en plus par la reconnaissance de leur travail comme facteur de la GRH dans le New Public Management. A mon avis, les démarches et la conclusion de l’auteur est nécessaire et non suffisante pour comprendre la problématique des attentes de la reconnaissance au sein d’une organisation.
Par rapport aux prescrits de la réforme de l’APC, l’auteur a mentionné les axes primordiaux ont été : la révision du statut de la fonction publique de 1994 qui visait le passage d’une fonction publique de carrière à une fonction publique d’emploi et l’axe utilisation optimale des ressources humaines de la gestion axée sur les résultats (GAR). En se référant à l’article La question de la cohérence dans les projets de réforme des services publics basés sur la gestion des ressources humaines écrit Par François Pichault, l’APC dont parle l’auteur, se trouve dans une sorte d’incohérence dans le processus d’application des principes de la réforme, car elle ne tient pas compte les efforts des employés. Sur ce, on peut dire qu’on est dans le pseudo-modernisation où les discours sur la réforme n’arrivent pas en étroite adéquation aux prescriptions de la réforme du fait qu’il y a une sorte de la non valorisation de l’être pourtant cette réforme voulait mettre l’être au centre du débat. De plus, on arrive à constater, malgré on arrive à faire la réforme, il y a des pratiques de l’ancien système qui sont encore au rendez-vous comme : la corruption, l’enrichissement illicite des agents publics, le laisser aller, les réseaux clientélistes qui peuvent fortement impacter la perception ou non de la reconnaissance. De cette considération, on peut dire que l’ACP est débridé la GRH mais sans relâcher l’organisation, car il y a coexistence entre des pratiques du passé et de la réforme qui empêchent la non reconnaissance des attentes des employés. Sur ce, pour répéter Pichault, on est dans le Post-modernisation.
En ce qui a trait au mode d’organisation de travail et les conventions de la GRH, on arrive à préciser que les employés de l’APC se plaignent parce que c’est le discrétionnaire qui est primé sur l’objectivant. Sur ce, il demande de bien de définir le mode de travail, le temps, la promotion, l’évaluation et la rémunération pour que leurs travaux soient évalués en fonction des objectifs préalablement définir pour pouvoir jouir leur reconnaissance escomptée après la réalisation des travaux. En effet, ils demandent des éléments qui ne sont pas respectés comme : l’assiduité, la ponctualité et le travail effectif, la performance individuelle, etc. Pour ainsi dire, la non valorisation de travail des employés de l’APC est une sorte d’incohérence processuelle du fait que le dire et le faire sont en inadéquation.
Concernant la prise d’initiative ou suggestions, les employés reçoivent souvent des réponses déconnectées de la réalité et d’autres considèrent qu’ils n’ont pas à prendre d’initiatives car tout vient du haut, tout le travail vient de la hiérarchie. C’est le cas de turbo-modernisation dont parle Pichault dans son article précité. Une réforme, dont le volet participatif et les marges d’initiative sont décrétés depuis le sommet de la hiérarchie et qui est poursuivie à marche forcée, contient intrinsèquement ses propres contradictions.
En effet, l’un des éléments pouvant favoriser la valorisation des travaux des employés de l’APC que l’auteur a négligé ce serait le respect des prescrits du modèle structurant dont parle Pichault pourtant, malgré la reforme il y a une inadéquation entre le profil et le poste occupé. Cette situation entraine beaucoup de retards et de travail de mauvaise qualité et un déficit de performance.
En effet, pour la majorité des agents publics, on relève une charge de travail insuffisante, l’absence de tâches précises, des agents publics désœuvrés, le non-respect de la hiérarchie, une conscience professionnelle altérée qui permet de dire qu’on a l’idée de réforme mais la structure n’est pas touchée globalement. Le cas de l’APC nous montre comment la reforme arrive à réaliser cependant la structure organisationnelle reste presqu’inchangée, car les employés demandent l’application des principes de reformes qui devraient faire l’objet d’une réformecomme : Evaluation et appréciation du travail selon les objectifs fixés préalablement, l’équité dans les rétributions ,les conditions de travail(horaires flexibles ; formations, enrichissements des tâches, rotations des postes, cercles de qualité…) et sur d’autres éléments tels que : la communication, les comportements, les symboles honorifiques, la visibilité, les biens, les services et les primes ponctuelles, et la rémunération variable, l’utilité du travail, la satisfaction des besoins psychologiques de base, appréciation du travail réalisé par les usagers.
En ce sens, nous pouvons admettre que la réforme ne touche pas souvent toute la structure organisationnelle par rapport à la non maitrise des principes des conventions de la GRH et aussi par rapport à la façon dont la structure dispose des éléments contradictoires à la reforme. Ce travail réalisé sur l’APC nous montre comment même l’auteur n’arrive pas à cerner cette nuance : c’est la non maitrise des conventions de la GRH qui implique la non application des prescrits de la réformequi impliquent des effets pervers sur la reconnaissance de travail des employés de l’APC. Toutefois, le travail de l’auteur passe en revue une réalité constatée au regard d’une démarche théorique au sein du nouveau management public.
James FLEURILUS, Sociologue/Politologue, Rédacteur LCI
